Почему карательная дипломатия не работает в IT и как мотивировать команды без токсичности

Раньше IT-специалисты были счастливы просто потому, что у них был стабильный проект и зарплата выше рынка. Сейчас времена изменились: хороших разработчиков, аналитиков и тестировщиков с руками отрывают, а конкуренция среди работодателей только растет.

Но некоторые компании до сих пор пытаются управлять командами через прессинг: жесткий контроль, поиск виноватых, постоянное недовольство. Это работает? Нет.

Мир изменился: хорошие специалисты не держатся за место

Сегодня в IT все меньше людей, которые готовы терпеть токсичную атмосферу ради стабильности. Лояльность к работодателю упала, а количество вакансий все еще больше, чем количество хороших кадров. Если сотруднику некомфортно, он просто уходит — и ищет место, где его ценят. 

Особенно это чувствуется в удаленных командах. С одной стороны, стало меньше случайного общения на кухне, но с другой — исчезли и механизмы неформальной поддержки. Теперь сотрудники судят о компании только по рабочим процессам: есть ли в команде уважение, интересные задачи, адекватное руководство?

Западный подход: хвалить, вовлекать, поддерживать

На западных проектах менеджеры умеют работать с мотивацией. Там не стесняются говорить командам «спасибо», отмечать успехи и даже записывать благодарственные видео от заказчиков.

Да, баги и проблемы есть везде, но даже если проект идет не идеально, команда слышит не только критику, но и признание своей работы. Результат? Люди больше вовлекаются, проявляют инициативу, предлагают улучшения.

Мы работали на таких проектах в аутстаффе — и даже там у нас была возможность предлагать идеи напрямую, а заказчик их рассматривал и внедрял. Это мотивирует.

Российская реальность: работать «под палкой» больше не получается

В некоторых компаниях до сих пор считают, что если сотрудников не ругать, они расслабятся. Поэтому замечания раздаются легко, а похвала — редко.

Но это не дисциплинирует, а приводит к выгоранию и текучке. Люди уходят, глубоко погруженных в проект специалистов становится меньше, эффективность команды падает, time to market увеличивается.

Хорошая новость: после пандемии ситуация начала меняться. Даже российские компании стали внимательнее относиться к атмосфере в командах. Выросла культура работы с распределенными сотрудниками, и менеджеры начали осознавать, что токсичный контроль уже не работает.

Что делать, если у вас высокая текучка среди IT-специалистов?

Попробуйте три простые вещи:

• Назначьте проджект-менеджера как буфер между бизнесом и разработчиками.
  Бизнесу нужен ответственный за процесс, но это не должны быть сами разработчики. PM возьмет на себя коммуникацию, контроль сроков и статусов, а команде будет проще работать. 
• Ограничьте прямое общение бизнеса с разработчиками.
  Разработчики — это дорогие специалисты, которые должны решать технические задачи, а не разбираться в бизнес-процессах. Им нужны четкие требования, а не поток сырых идей от заказчика.
• Нанимайте бизнес- и системных аналитиков.
  Они возьмут на себя сбор требований и их грамотное оформление. Бизнесу не придется вникать в технические детали, а разработчики получат понятные задачи без бесконечных уточнений.

Если у вас в команде постоянная текучка, проблема не в сотрудниках, а в процессах. Проверьте, что именно у вас не так — и исправьте это, пока лучшие специалисты не ушли к конкурентам.